Geplaatst op 05 maart 2021
Verhalen zijn van belang voor het stimuleren van betrokkenheid, voor begrip en om te duiden waarom een keuze is gemaakt. CEO Ivo van der Mark, Herman Wegter, Bart Gevers en Sylvia van ’t Hoog vertellen over de integratie van storytelling in leiderschap in een interview met MT/Sprout.
Verhalen verbinden, kweken begrip en zorgen voor betrokkenheid. Geen wonder dat leiders naar storytelling grijpen voor het overbrengen van hun boodschap. Maar hoe vertel je een écht goed verhaal?
Ivo van der Mark, CEO bij JAJO, stond laatst voor een groep van vijftig medewerkers. Hij vertelde over een project dat recent opgeleverd was. Een topproject – mooie plek, alles netjes opgeleverd. ‘Het enige wat miste was een trap, de voordeur en een paar sloten op de deur.’ Zouden zijn werknemers dat accepteren? Nee, klonk het uit de zaal. ‘Groot gelijk’, lacht Van der Mark. Hij wil met zijn bedrijf het meest klantvriendelijke bedrijf in de bouwsector te worden. ‘Dan is zo’n situatie natuurlijk een karikatuur, maar het geeft wel een voorzetje om met medewerkers te praten over hoe we projecten wèl zo goed mogelijk opleveren.’ Hij had zijn visie ook puntsgewijs uit de doeken kunnen doen, maar Van der Mark koos voor een verhaal. Dat is niet alleen fijner om naar te luisteren, maar zorgt er ook voor dat de boodschap beter beklijft, legt Herman Wegter uit. Als expert op het gebied van storytelling traint hij bedrijven om het fenomeen in te zetten. ‘Je onthoudt een verhaal beter dan een puntsgewijs uiteengezette boodschap.’
Dat heeft te maken met onze hersenen, legt Wegter uit. Zien we een powerpoint presentatie, dan nemen we de woorden in ons op. ‘Maar vertelt iemand een levendig verhaal, dan worden de gedeelten in onze hersenen getriggerd die ook worden geactiveerd als we het zelf meemaken.’ Belangrijk daarbij is dat er zintuigelijke waarneembare elementen in zitten: wat zie je, hoor je, ruik je? ‘Op die manier pikken onze hersenen het op alsof we er zelf bij waren en komt zo’n verhaal tot leven.’
Samen hetzelfde verhaal beleven zorgt voor verbondenheid – luisteraars haken aan, voelen zich betrokken. De Amerikaanse sociale wetenschapper Joseph Grenny beschrijft het treffend op HBR. ‘Het gevoel dat mensen hebben bij hun werk is slechts gedeeltelijk gebaseerd op het werk zelf. Veel vaker gaat het over hoe mensen hun werk zien. Zien ze het als een gedachteloos ritueel? Of zien ze het als hun heilige plicht? Het is aan leiders om dat beeld te veranderen. Niets verandert een beeld zo snel als een goed verhaal.’
Geen wonder dus dat storytelling in opkomst is onder leiders. Dat merkt ook Bart Gevers, programmamanager bij Nyenrode Business Universiteit. De universiteit geeft er in verschillende opleidingen les in. Want het gaat een stuk verder dan zomaar een verhaal uit je mouw schudden. ‘Wij hechten veel aan authentiek leiderschap. Maar voordat je dat kan laten zien, moet je als leider wel weten wie je bent, waar je voor staat en wat je vindt.’
Sylvia van ’t Hoog volgde bij Nyenrode het Senior Leadership Development Program, waarin aandacht is voor storytelling. ‘Ik ben als leider erg gefocust op relaties en verbinden. Dit is er een geweldige manier voor’, zegt de manager sourcing bij Alliander. Sinds afgelopen januari werkt Van ’t Hoog aan een nieuwe afdeling met 45 medewerkers binnen de netbeheerder. ‘We zijn druk bezig met het creëren van een band binnen het team. Het gesprek gaat niet alleen over de richting die ik uit wil als leider, maar meer over waarom ik die punten heb gekozen. Daardoor heb je niet enkel een gesprek over de inhoud, maar begrijpen medewerkers ook beter waar ik vandaan kom.’
Storytelling vraagt daarmee om kwetsbaarheid, merkt Gevers. ‘Je moet echt op zoek naar antwoorden in jezelf. Bovendien laat je een stuk van jezelf zien waar je het waarschijnlijk op de werkvloer niet vaak over hebt. Hoe ben je opgevoed, hoe ben je gevormd in je jeugd of gedurende je carrière? Daar wil niet iedere leider aan, maar het zorgt wel voor meer begrip als je bepaalde keuzes maakt.’
Zo herinnert Van der Mark van JAJO zich dat zijn vader, directeur van een basisschool, hem als tienjarige vroeg wat hij wilde voor zijn verjaardag. ‘Ik had het idee dat iedereen in mijn omgeving ging wintersporten, dus ik zei dat ik dat graag wilde.’ Zijn vader sprak toen de woorden dat dat er voor het gezin niet in zat. ‘Dat was voor mij een belangrijk moment. Op dat moment besloot ik dat ik later een baan wilde waar ik net zoveel kon wintersporten tot ik het zat was’, lacht hij. Maar de belangrijkste les die hij leerde lag in het verlengde van die wens. Om aan zo’n baan te komen, moest hij duidelijke doelen voor zichzelf stellen. ‘Dus stelde ik me op mijn 21ste het doel om voor mijn 35ste directeur te worden van een middelgroot bouwbedrijf.’ Dat lukte – op zijn 33ste trad hij aan als directeur bij Hercuton. ‘Nu gebruik ik dat verhaal over doelen uitspreken vaak om anderen te motiveren.’
Wegter noemt het een ander belangrijk doel van storytelling: het publiek enthousiasmeren om in beweging te komen. ‘Een goed verhaal heeft altijd een verandering in zich, waardoor mensen in beweging willen komen.’ Maar, storytelling is meer dan een goed verhaal tijdens een presentatie’, voegt hij eraan toe. ‘Ook op de werkvloer kan het een belangrijke rol spelen, bijvoorbeeld in het oplossen van conflicten of begrijpen van teamleden.’ Hij geeft het voorbeeld van een team dat hij recentelijk begeleidde. ‘Er waren verschillende teams samengevoegd. Elk team had een eigen verhaal, dat een belangrijke rol speelde. Voeg je dat samen zonder daar aandacht voor te hebben, dan heb je grote kans dat teamleden elkaar niet begrijpen en ontstaat er frictie.’
Aan de leider dus niet alleen de taak om zijn eigen verhaal over de bühne te krijgen, maar ook om op zoek te gaan naar die van anderen. Maar hoe krijg je die verhalen boven tafel? Volgens Wegter is het goed om naar momenten te vragen. ‘Vraag naar een willekeurig moment waar frustratie opkwam, iemand energie verloor of juist blij was om in dit team te werken. Door naar momenten te vragen, ontstaan de verhalen vanzelf.’
Gevoelens spelen daar een belangrijke rol bij, merkte Van der Mark. Voor de klantvriendelijkheid die hij wilde bereiken in zijn bedrijf, moesten medewerkers trots zijn op de projecten die ze afgeleverd hadden. ‘Ik verzamelde verhalen van klanten die tevreden waren en somde die op, mèt de feedback waar het beter kon. Op die manier gebruik je het verhaal van een ander om mensen te motiveren.’
Van ’t Hoog van Alliander gooit het over een andere boeg. Zij vraagt haar teamleden graag om het einddoel te visualiseren. ‘Op die manier kan ik toetsen wat hun verwachtingen zijn en waar ik hen bij kan helpen als leider.’ Daarbij gaat het niet alleen om het doel, maar ook om hoe dat doel er concreet uit ziet. ‘Wat zie je, hoe voel je je, waar zit je precies? Al die vragen zorgen dat het ook voor andere teamleden tot leven komt, wat voor een grotere betrokkenheid zorgt.’
Ook Van der Mark merkte een grote betrokkenheid op onder zijn medewerkers. ‘Sommige dingen die ik zei veroorzaakten discussie. Klantvriendelijkheid moet bijvoorbeeld niet doorslaan naar de klant op handen dragen ten koste van jezelf.’ Van der Mark prijst dat soort discussies. ‘Als mensen het niet zou interesseren, dan zouden ze de tijd niet nemen om die gesprekken aan te gaan.’
Al met al hoopt hij dat alle verhalen, van klanten, medewerkers en hemzelf, bijdragen aan een cultuur waarin normen en waarden als referentie dienen hoe je met elkaar omgaat. ‘Laatst had een collega van mij een discussie met een klant, waarbij die beweerde dat ik iets had gezegd. Die collega durfde, na zeven jaar met mij gewerkt te hebben, zijn hand ervoor in het vuur te steken dat dat niet klopte, omdat het niet past bij mijn normen en waarden. Dat is een van de mooiste complimenten die ik heb gekregen in mijn loopbaan.’
